该酒店的位置确实令卡罗和他的团队很难对其 400 间房间进行销售。卡罗和他的团队所面临的主要的挑战包括：
· 酒店地处工业区域，该区域基本上没有一家国际型或者大公司愿意支付四星级酒店的价格，所以一般顾客会选择其他更舒适的的酒店并且获得更好的服务；
· 酒店被一些其他的三星级的以及经济型的酒店包围，那些以关注成本的游客来到这个地区更会被那些便宜的酒店所吸引；
· 由于可以用于户外团队建设项目使用的户外公园以及户外场地的缺乏， 否则的话，该位于郊外的酒店可以成为是团队建设以及公司活动的理想选择。
卡罗正面临着一项“自杀性”的任务。
但是 事情没有这么简单，卡罗现在正面临的挑战如下：
· 她的主要竞争对手 Neuetische ，有着长达 10 年之久的市场领先优势，并且在客户中与主要的购买决策人以及购买影响人有着很好的交情；
· Neuetische 的销售团队比起卡罗的销售团队，人数超过其五倍。 并且他们能够很容易地加派更多的人手指定给某些具体的客户，从而轻而易举的阻止顾客从卡罗那边进行购买；
· 在市场营销预算方面， Neuetische 公司也有着比卡罗公司所能够负担得起的更多的预算，来用于市场营销投入；
· 虽然顾客正在寻求一个替代品，但是大多数顾客在决定从卡罗公司购买之前，还是以一种观望的心态对待。 大多数仅仅是利用卡罗公司的产品作为其讨价还价的工具，用于与 Neuetische 进行谈判以获得一个更好的交易；
· 虽然卡罗的产品能够为病人提供更好的治疗作用，但是效果并不是立竿见影的。 通常需要在使用新药物之后的一段时间才能看到效果。换而言之，卡罗公司的产品虽然是一个更加好的药物产品，但是几乎很难被评定为是一个革新性的产品；
· 卫生部正在对医院发放给患者药品方面的规章制度实施严格 “药占比” 控制， 因此卡罗所面临的是一个已经本是竞争激烈的市场变得更加的萎缩。
推脱责任可以是经理人与他们的员工进行的最具负面性的谈话。那什么是“推脱责任”呢
？
推脱就是说，作为经理人本应该给他的员工提出一些具有建设性意义的反馈建议的谈话（类似于这样的话：“在这些方面
/
领域，你的业绩表现有所欠缺
/
退步，让我们来讨论一下有关如何进行改进，等等。”）。但是，在现实生活中往往相反，通常来说经理人会这样和他们的员工说：我知道你一直表现得很好，但是你是知道我们的上级高管是什么样的人，他们
觉得你还需要有所提升
/
进步。”
Sheila
是一名大客户经理。她手上的其中一名客户属于非常棘手的那种大客户——
F-Tone
公司。虽然
F-Tone
公司每年在销售量方面贡献巨大，但是利润确实很单薄。另外，作为公司的年度“成本降低”要求，该客户公司的采购总监要求
Sheila
把价格压得更低，否则（可能的威胁）就是冒险让该大客户从他们的竞争对手那边进行购买而失去这个客户。
这还不是全部。根据 Shelia 公司内部的倡议，她本应该需要提升她的服务水平来提高客户满意度以实现更高的顾客忠诚度。对 Sheila 而言，不幸的是， F-Tone 公司就服务而言，已经有许多不合理的要求。他们的不合理的行为大致可以包括为：
根据我们对一些领导人如何表现的观察，以下是一些我们根据各领导人的个人价值而归纳出的领导人（类型）：
1. 自上而下的精英领导人：这类领导人是属于听从上级下达的指示，确保他的团队能够快速并且完美地实施那些上级所下达的命令。
2. 争权夺利的投机领导人： 这类领导人会看中他们如何能够最大化的实现他们个人所得，取得更好的职业前景，获得更大的权力或者其他个人方面的利益；
3. 哗众取宠的对抗性领导人：这类领导人几乎总是和高级管理层进行抗争，无论在任何时候，他们都选择和团队成员站在一起。
4. 真正的有良知的领导人：这类领导人能够通过平衡不同群体的各种需求，在不同群体人员中发现或者统一树立共同的目标，且与此同时，他们仍能够坚持他们的做事原则以及个人所信奉的价值观。
根据我们的调查研究，有 66% 的员工，不管是驻内的还是外派（远程工作）的员工都表示，他们与他们的老板之间的互动沟通非常的少。而且，员工们不是仅仅想要得到所谓的慰问或者模棱两可的互动沟通。 虽然有 67% 的员工表示他们得到的负面的反馈意见很少，但是也有 51% 的人表示他们从他们老板那边得到的具有建设性批评意见的机会也很少。而且，这其中最大的一个问题就是，那些觉得没有获得足够反馈意见的员工里面，会有 43% 的人就会表示不推荐他们的公司是值得工作的企业组织
在20世纪50年代末，有一个心理学思想叫做交互作用分析学，发现了我们与其他人进行互相交流过程中的三种状态（或“声音”）。
以下是在我们的工作场合的三种特殊的声音（正如心理学家有时会说的“自我状态”）。
当你需要对团队成员进行培训的时候， 大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。
一天天，甚至是一周周过去了，但是其实没有一个人会将他的想法付诸于行动使之变成现实。基本上没有推动会议上提出的目标实现方面的任何进步 。每个人都觉得很困惑 – 而你，作为大家的项目领导人 – 大家都开始互相推卸责任（指责）。当你继续跟进询问每个人的更新状态时，你开始听到一连串的回答，并且这些回答无非是权责问题发生时5个阶段反应：否认， 指责，借口，困惑，责任。你会听到像这样的否认的说法：“噢，我不知道这个事情这么重要（紧急）。”你会听到的指责会是：“在会计部门给到我一些数据之 前，我没有办法完成分析部分的工作。”借口则会是：“我没有能够完成是因为上周信息部门帮我维修我的电脑。”困惑则如：“我以为很容易就能完成，但是结果 发现要比我想象的困难许多。如果你仍然需要完成这件事情的话，我将还需要几天的时间来想出解决方案。”
首先，我先来谈谈我所选择的这个哲学家。也许我本应该选择一个比马基亚维利（Machiavelli）更正面的，或者具有更多利他高尚主义的哲学家来做例 子，马基亚维利通常被认为是一个冷酷的现实主义者并与“为达目的不择手段”的理论相联系在一起。确实，他对君主提出的建议可以说是残酷的并且是针对臣民对 君主忠诚度而提出的，并非消费者（顾客），但是在他理论中，有一些内容仍然能够适用于当今的市场并且能够让我们从中汲取经验和教训。
在这种双方都有可能展开非常激烈的争执的情况下，在进行谈话之前进行计划和准备工作是非常有必要的。毕竟，正如孙子曰：“胜兵先胜而后求战”，“不战而屈人之兵，善之善者也”。因此，以下是你可以运用的处理争端以及建立部门间协同效应的方法框架。
• 蓝帽子 - 从共同的目标开始，这些目标要是那些你和其他每一个人都想要去实现的目标。
• 白帽子 - 收集信息，不管是确证无疑的事实还是只是道听途说的信息，要尽可能的收集越多相关的信息。
• 黄帽子 - 先看看哪些方面是你值得肯定的，对所做的那些积极的贡献和尝试给出你肯定的表态。
• 黑帽子 - 让他们知道如果不采取任何的措施会产生影响共同目标的消极后果。让他们也要感受到自己和目标以及目标不能达成后产生的后果息息相关。
• 绿帽子 - 邀请并让他们和你一起提出可能的具有创造性的建议以帮助化解问题。让大家畅所欲言的提出他们的想法，不要在这个时候批判任何的想法。 有的时候，你在发现一个真正好的想法之前，有时需要累积足够多的不可行的想法，才有望寻得突破。
• 红帽子 - 让每一位都表达他们的感受，并且让他们对那些他们觉得可以在进一步发展成可行性解决方案的建议投票表决。
• 黄帽子 - 对表现比较好的团队给予进一步的肯定。即使尚未得到任何具体的成果，但是对他们的态度以及努力给出你的肯定的激励。
• 蓝帽子 - 计划出下一步该怎么做，并且对处理未来矛盾以及争议制定相应的规则。
Jack 已经与一个新的客户密切联络了几个月，试图能说服该客户能更换目前的供应商而转向 Jack 所在的公司。由于他们使用的一些特定的材料在不同的系统与系统之间差异很大，所以 Jack 有许多问题（需要确定）以确保能够充分满足顾客的需求。根据 Jack 对该顾客目前所使用的供应商所能提供的产品理解，虽然这个竞争对手说自己能够满足顾客的要求，但是似乎这个竞争对手并不能满足顾客对节能减排的需求以及耗费的降低。
Jack 于是找到该客户的采购经理，该经理有着总是试图将成本缩减到底的名声，而且 Jack 感觉她把缩减成本的这件事情像当成自己个人的事情一样。虽然 Jack 公司的产品比目前该客户所使用的供应商所提供产品优质许多，但是该产品的单价则每件比原来的要高出 50% 。另外，由于 Jack 所在公司提供的产品是一项刚刚在市场上才推广的新的研发结果，这也就是意味着，该客户的采购经理尚未听说过或者知道关于该项科技进步研发物的好处。尽管该采购经理对业务有一些了解，但是她还是对业务其他很多方面，技术以及 Jack 公司所提供产品的用户优势等都不太了解。
Jack 与该客户的采购经理预约了会议时间，希望他能够利用他手上的那份研究数据结果来说服她。但是，该采购经理人只是对价格感兴趣。所有在研究数据报告中所表明的该产品能带来的潜在的成本缩减等信息都根本都不足以吸引该采购经理人的关注力。事实上，由于 Jack 公司的产品是一项新的研发，所以恰恰引发了该采购经理人对于产品交付的信赖度以及质量的统一性不能赶上目前供应商所能提供的产品的担心。
当你在生活中徘徊时，突然有人对你做了让你意想不到的事情时，你的心立刻跳动，你的脸会变红，并且现实永远发生了改变。我说的正是当你经历心动的那一刻。
人与人之间的交往互动发生在生活中的每一天。有一些是消极的，而且大部分时候都很容易被忘记，然而，总有那么一些难得的情况下，我们真的是陷入了爱河。 而你知道如何让别人爱上你？爱上你的企业？爱上你的文化吗？
从 BlessingWhite 获得的2011 年员工敬业度调研数据表明：
· 中国只有17% 的被调研的员工是敬业的，这是在全世界敬业员工比例中最低的。 但是，好消息是， 2008 年的中国敬业员工比例仅不到 10% ，在这个基础上， 17% 相对于 2008 年获得了一定的提升。
· 甚至更糟糕的是，中国同时也是全世界范围内拥有最多不敬业员工比例的国家，达到29% 。大概三个员工之中有一个员工是属于不敬业的。由于这些不敬业的员工，他们正是对企业组织目标以及成果贡献率最低的人，而且还特别对工作感到不满！
· 有16% 的中国员工会在下一年中离开他们现在的雇主。而更加重要的是，在那些会留下来的员工之中，敬业的员工会由于他们能够给他们的组织所带来贡献而留下，而那些不敬业的员工则是因为他们从公司所能获得什么而留下（比如工资上涨，股权，让人羡慕的工作职称等等）。这些不敬业的员工就算留在公司也不会是带来效率的。
如果我们想要取得一个与市场上的其他人不一样的结果，我们需要做和他们不一样的事情。以下是一些我们想要与市场上取得差异化的地方
Practical Tips for Sales People:
Why Proper Pre-call Planning Can Make or Break Your Sales Efforts
给销售人员的实用小贴士：
为什么适当的访前准备是决定你销售成败的关键
摘自the Brooks Group
c.j.、Jenny Xu 译
即使拿破仑在提到战争的时候，他曾这样说过：“受到过挫败？是的。受到惊讶？从不！”
这也就是为什么一再重复强调“基本工作”的重要性。其中最重要之一的（但也是容易被忽略的）是访前准备的重要性。销售访前准备绝对不能被低估。对于每一次销售访问（无论用电话形式还是见面拜访形式），你都应该花时间去做准备。然而，一些销售人员觉得“敷衍“一下也不会有什么问题。那他们就大错特错了。
（进行销售之前的）访前准备包括调研，数据收集以及一系列销售人员在进行销售陈述之前必须要有的充分的且有秩序进行的准备工作。想要获得销售成功，不仅需要实际工作上的准备，还有心理上的思想准备。在本月的信息快报中，我们将要更深一层的探讨最基本的访前准备要素。当然，（最基本的）你得知道你即将进行的会议地点在哪里，你要会见的人是谁，以及其他类似的信息，但是我们这里要讨论的更多是那些在开始一次销售访问之前普遍被忽略考虑的要素。如下所列：
结构：组织中正式以及非正式的组织结构是什么？谁拥有最终决定是否向你购买的决策权？对于你的解决方案，人们都扮演什么角色？举个例子，某个人可能正在使用该产品/服务，而另外一个人将是决定是否从第一个地方购买与否。
目前的情况：确定哪些是已经确定或者说发生的事宜。比如说，你潜在客户现在正在使用的解决方案是什么？你如何在竞争中运用好你的弱点？如果你面对的是一个已经和你有过销售往来的客户，对他们你们会有什么样的销售记录/存档？在过去的时间里，他们给你带来过些什么？知道这样的信息至关重要，尤其是万一你将要销售会谈的人不记得的时候。
机会：对于该特定的客户，列出一张写明所有可能存在机会的列表。确保所列出的潜在机会也包含了那些不太明显的机会。换而言之，你获得与该客户进行会谈的机会可能只是冰山一角。举个例子， 是不是有其他的问题是该客户正在面对，而却是你可能帮忙解决的？ 一定要考虑所有的可能性。
对总体情况的把握：你即将访问的人对于你所提供的产品/服务所持的态度是什么？是不是有人，不管是什么原因，可能会反对你或者反对你的公司？花一些时间来考虑考虑你可能面对的大体情况会是什么样的。
必带材料：如果有某个特定的保证材料是你一定要携带的，那么千万不要忘记把它带上。（比如说）这些保证材料可能是保修书，测试证明书，案例说明等等。
任何你所说过的承诺：如果你已经和你这位潜在的客户有过接触，你对他/她是否有过什么样的承诺要去实现？千万不要忘记（你许下的允诺）！（否则）你将被视为一个言而无信的人，（试想一下）在这种情况下去进行你的销售会议，不可能会有好的结果。
利用资源：就你目前的客户或者其他资源，可能会对你这次的销售访问有帮助的可以利用的资源或关系有哪些？是不是有一种方法可以利用你或者你的公司已经发展起来的资源/关系以最大效率的实现你花费在该潜在客户身上的时间？举个例子，你是不是已经和该潜在客户的客户有过合作？你如何能够利用这层关系来让即将进行的销售会谈发展到最好？
当然，以上所列举的并不是最详尽无遗的。但是，最重要的一点是记住访前准备需要把握一个“适度“。很容易在计划中迷失方向，然后花费过多的时间在准备一次销售会议上。其实（关键）是取决于你，作为一个专业的销售人员，要确保你掌握了获取成功的足够多的信息但是又没有浪费太多的时间。
最后有一个额外的建议： 记得一定要（和客户方）确认你们的会议（是否如期进行）！他们（尤其与现在那些超级大忙人）很有可能会把你或者会把和你之间的约定忘记。没有什么比你花时间准备一次销售会议，但是最终发现你所有的时间和精力都白费了的来得更糟糕。
想要获得更多更好的关于如何进行计划使你的顾客向你购买的想法吗？你只要发送邮件至：info@directions-consulting.com 或者致电：+86-136 7190 2505， 还可以与我进行Skype: cydj001聊天并一起喝杯咖啡。 所有的信息都将受到严格保密。
使用六项思考帽®来分析培训需求及评估培训项目
c.j. Ng著
六顶思考帽® 认证的讲师
Elyn的老板要求她制定一下公司来年的培训计划。 “Elyn，对于即将到来的一年，你能否帮我研究制定一份能够提升我们公司团队协作，沟通技巧以及总体效率的培训项目？”以上就是Elyn老板所告知她的信息。 没有明确的预算，没有具体的培训需求，也没有任何关于如何衡量培训效果的暗示。
Elyn于是就和往常的做法一样，她打电话给她所知道的培训提供商，要求他们提供培训方案纲要，培训师的简历背景，以及最重要的就是让他们所提供的培训项目的报价。 然后，她为公司每一个特定的同事小组精心编排好培训课程。当她完成老板所交代的任务之后，她向她的老板汇报她的“培训计划”，向他展示她精心制定的培训计划时间表。
老板看都不看培训计划的具体内容，他瞟了一眼培训的总费用，然后做了一个相当简单的回复，“看上去我们好像要花很多钱在培训上啊！你确定我们能够通过这些培训项目而取得好的效果？”
在Elyn对她老板的回复做出回应之前，她的同事，销售总监同样也出现在会议中，进行了以下的评论：“我不觉得我的销售团队需要进行类似沟通技巧等这样的培训。我们需要更多涉及我们工作方面的培训。我不觉得我会考虑把我部门的预算投入到该培训上。”
现在Elyn真的感觉的十分尴尬。在花费了数周时间想出了的“培训计划”。她所得到的是她老板对她的质疑，以及她的同事在她老板的面前做出的直接拒绝。
Elyn是一位具备高度责任感以及追求完美的人，于是她转向六项思考帽®，旨在学习如何能够对她公司的培训需求进行分析并且更加有效地评估培训项目。
Conducting Training Needs Analysis Using the Six Thinking Hats®
使用六项思考帽® 进行培训需求的分析
为了帮助我们理解如何把六项思考帽®运用到培训需求的分析中，以下是一个简要的概述：
1. 蓝帽子 – 任何培训的关注点和目的都是为了让参与培训的人（受培训的人）改变他们的行为方式（当然希望是往好的方面改变）。因此，在整个培训需求分析过程中，你需要牢牢把握住什么样的行为方式是你想要你的同事们去改变的，只有这样才能提升他们的业绩表现。
2. 白帽子 – 类似什么样的行为方式需要被改变的信息根本不存在。
3. 黄帽子 – 虽然培训是为了改变行为方式，但是在你开始问你的部门负责人以及各部门经理人说说他们各自部门存在的问题/缺点之前，先问问他们各自团队的优势是什么。当你开始问他们的优点是什么的时候，人们通常会开始谦虚。除此之外，通常有一些优点是需要被巩固加强的，这同样也是一个行为方式的积极改变。
4. 黑帽子 – 一旦等你知道了你的同事们的优势是什么的时候，然后接着去了解他们的缺点是什么，或者需要改进的方面在哪里，或者存在的差距。 这其实往往就是各自部门的负责人愿意拨出预算给培训项目的地方，因为
培训通常被视为是要解决关键问题的方法。
5. 绿帽子 – 对于不同类型的培训项目，总是会有衡量其培训效果的要求。这就需要你富有创造力的去寻找成本节约的方法来衡量培训成效。绿帽子同样也适用于那些标准化的培训项目不适合，但是需要定制化的情况下使用。
6. 红帽子 – 在制定你的培训计划的不同的时期，你需要考虑到你还有你同事们的情绪， 尤其是如果你或者你的同事对于某些特定的方法感觉很自信或者很不自信。 如何任何一方感到犹豫/不确定，也是还存在一些需要你关注的没有解决的问题。
当你戴上你的白帽子时，以下是其他一些你能够获得更多信息的来源方式：
• 业绩管理计划或者人才管理计划
• 和业务部门的负责人以及部门经理人谈话，了解他们对于他们的团队所关心的一些业绩问题，以及哪些行为方式需要被指出；
• 与目标培训参与人进行深入的访谈对话
也许对于一些读者来说红帽子在这个时候可能会是：“如果我戴上我的白帽子，收集这么多的信息，我怎么还会有时间以及资源来这样做呢？
好消息是：你不需要完成收集发生在你部门的所有信息。 你只需要获得关于什么样的行为方式需要被改变的信息。
还有一点也是比较重要的是，当你戴上白帽子的时候，不要去问你的部门负责人以及各部门经理人什么样的培训课程是他们觉得他们的团队需要的，因为你的上司提出的培训课程可能并不是改变行为方式的最好的良药/解决方案。 毕竟决定人是你，而不是他们，因为你才是培训问题方面的专家。
最好要戴上黄色，黑色以及绿色帽子以发现他们团队的优势，弱势以及能够让他们做的更好的可能的解决方案。
Evaluating Training Programmes Using the Six Thinking Hats®
使用六项思考帽® 来评估培训项目
现在你已经知道你的同事需要做出什么样的行为变化，接下去你需要做的是找到如何从那些改变中获得最大收益的方法。以下是一些建议：
1. White Hat白帽子
o 就相关的培训项目，你已经知道的信息有哪些？
o 哪些信息是你想要知道的？你可以从哪里获取这些信息？
o 你如何来衡量（一个培训项目）成功与否？
2. Yellow Hat 黄帽子
o 什么是他们的主要优势？
o 什么是他们的跟踪记录？
3. Black Hat 黑帽子
o 他们是否真的能够兑现他们所承诺的？
o Will the participants buy in to their ideas?
o 参与培训人对他们的看法会不会买账？
4. Green Hat 绿帽子
o 我们怎样能够使得培训更加令人振奋？
o 我们怎样能够提升培训项目的效果？
5. Red Hat 红帽子
o 你感觉如何？
6. Blue Hat: 蓝帽子
o 那么我们如何进行？
o 我们如何确保培训的有效性？
大部分培训经理人在评估培训师以及培训项目时都会犯下的错误包括：
• 要求培训师具备相关行业的培训经验。 虽然这可能听起来是一个很公平的前提要求，但其实需要取决于所涉及的培训类型。曾今我们有一次碰到一个化工公司询问关于我们的销售培训项目，问道我们是否具有培训或者在他们行业进行销售的经验。在经过思考之后，我们告诉该化工公司，虽然化妆品以及涂料产品都属于化工行业，但是他们的顾客以及销售需求完全不同。
• 坚持每一个培训项目都要和那些世界知名的品牌公司合作。 事实上，和大品牌/公司进行合作确实很好，因为他们的培训产品经过了更好的实验和开发。但是当你需要一个定制化以及本土化的培训方案时，坚持使用大品牌的标准化培训课程，有时不一定是对的。
• 坚持要用那些年纪较长的老的培训师。年纪越大的培训师拥有的经验越丰富，并且能够更好的分享他们的深厚经历的想法不一定是正确的。
Using the Six Thinking Hats® to Manage Your Time
使用六项思考帽®来管理你的时间
这个时候，一些培训经理人可能会这样想：“我究竟为什么要这么费尽周折的去分析培训需求以及评估培训项目？ 我可不可以就按照我的前辈们的做法继续沿用他们所做的，反正也没有人抱怨他们的做法？”
以下是一些蓝帽子原因来解释为什么说你一定要关注培训需求的分析以及培训项目的评估：
• 无论你所从事的行业是什么，（不得不面对的是）现在的竞争都变得越来越激烈。 通常，在你公司工作的人正是成为核心竞争力的主要来源。
• 高级经理人越来越多地关注他们培训项目所能带来的效果，并且他们希望他们在培训上所花费的每一块钱都能获得最大的效益。
• 培训部门变得越来越专业以及富有成效。那些年轻的培训经理人以及助理（那些都是80后出生的人）都在尽力的衡量培训成功。因此，我亲爱的培训经理人们，要么你采取主动，要么你就被淘汰出局。
在孙子兵法中有这样一句话：“行千里而不劳者，行于无人之地也”。这就是说如果你有能力做更多的工作并且为你的公司以及你的同事带来更好的结果，那最终主要受益的人会是你自己。
想要更多关于如何不费周折的进行较好的培训需求分析以及培训项目吗？你只要发送邮件至：mary.song@debonochina.com或者致电给Mary：+86 21 58768009以确定下期中国六项思考帽®的课程时间。
简而言之，谈判可以被这样定义： 通过给别人他们所想要的东西，让他们给你想要的东西。
问题是：大部分的人都想要其他人给自己更多自己想要的东西，而与此同时自己又不用给予对方太多他们想要的东西。 虽说这种想法背后的理由是为了控制成本或者最大化利润，但是这种思维方法存在一些瑕疵：
最近我们遇到了一位护肤/化妆品推销员Sharon，她与我们讲述了她的经历故事。Sharon刚刚开始她这份工作，应该说她不可能在销售业绩上有什么大 的成就。但是，如今的她是整个团队中最出色的销售人员，而且目前她正在指导她的高级销售同事关于如何提升他们的销售业绩。以下是一些关于Sharon阐述 内容的摘录：
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如何确保酒店MICE销售成功
c.j. Ng 著
在许多的新闻发布中看到。许多国际四星级以及五星级酒店都在强调，在不远的将来，他们将大力发展MICE，分别代表：会议，奖励，峰会以及展会（或者活动）。 事实上，大部分...
给销售人员的实用小贴士：
3种克服价格反对意见的简单方法
c.j. Ng 著
大多数的销售人员即使不是全部的都会对此类情形产生共鸣：你所销售的是价值但是竞争导致了以价格为主导的销售。你希望客户能够多支付一点钱以获得更多的价值，然而，他们都会说：“你的价格比你的竞争者要高。&rdq...
